调查与研究第11期

农民合作社作为一种联结农户和市场的新型农业经营主体，有效提高了农民的组织化程度，增强了农户进入市场和参与竞争的能力。然而，农民合作社作为弱势群体的联合，自身规模较小、实力较弱、合作方式单一，整体竞争力不强，在市场参与中往往处于不利地位，影响了功能作用的发挥。这就要求不断推进合作社组织制度创新，按照自愿、平等、互利的原则组建多种形式的联合社，扩大合作社的规模，发挥规模效应，增强合作社在市场竞争中的主动权，最大限度地实现农民成员的经济利益。组建农民合作社联合社具有强劲的生命力。目前，我市已成立市级农民合作社联合社，12个县级农民合作社联合社，66个镇级区域性农民合作社联合社，102个专业性农民专业合作社联合社。镇级联合社一般有5个带动能力较强的合作社和30名以上的农民社员，其中供销社领办的农民合作社占40%以上。

二、农民合作社联合社的组织架构

1、供销社领办农民合作社主要有以下几种方式：一是供销社牵头成立，供销社依托自身建设的基地，联合当地村民成立合作社；二是供销社与当地农业种植（养殖）大户合作，联合注册合作社；三是对成立的、运作规范的合作社，在承认供销社章程、自愿加入的情况下，由供销社吸纳加入。2、乡镇农民合作社联合社由基层供销社、农民合作社、专业合作社联合社、家庭农场、种粮大户、农业龙头企业等组成，供销社占股不超过20%，股东社员占股不低于50%，农民社员比例不低于80%。3、市、县级农民合作社联合社由编办批复，与市、县供销社“一套机构、两块牌子”。

三、农民合作社联合社的运行机制

1、内部治理体系。联合社仿照合作社的治理模式，采取三会治理模式。股东代表大会、理事会和监事会各司其职，共同治理联合社。股东代表大会是联合社的最高权力机构，决定修订制度、人事任免、工作计划的制定和审议等重大事宜。理事会是成员单位股东代表大会的执行机构，在大会闭会期间领导联合社开展日常工作，对成员单位股东代表大会负责。理事会暂定三年换届。监事会代表全体成员单位和股东监督检查理事会和工作人员的工作，任期三年，可连选连任。2、经营服务体系。服务成员社和股东社员是农民合作社联合社的最主要职能。联合社主要解决单个合作社解决不了、解决不好的问题，服务范围涉及产前、产中、产后的各个环节。在产前环节，联合社主要提供组织采购、供应成员单位的生产资料服务。在产中环节，联合社主要提供引进推广新技术、新品种、组织技术培训交流，提供信息咨询服务，制定标准。在产后环节，联合社自主或依托合作社为社员提供销售服务。3、体系融合机制。农民合作社联合社通过整合产业资源，优化配置，不仅增强了合作社已有的服务，还增加了合作社无力提供的“新”服务，健全了农业全程社会化服务体系。

四、实践成效

一是品牌影响扩大。进入市场，唱响品牌，这是单个农户难以做到的，与合作社相比，联合社通过整合资源，有足够的实力申请商标，打造响亮品牌，提高市场竞争力，目前已初见成效。二是联合社盈利提高。从联合社的经营状况来看，在收购、加工储存等项中，联合社可以实现盈利。三是社员收入增加。联合社与合作社或积聚资金集中批量购买物资，降低了成本，通过标准化管理，社员收入增加。年终结算时，社员还可得到分红。

五、存在问题

一是联合社发展缺乏法律保障。《农民专业合作社法》没有明确联合社的法律定位，农民合作社联合社与农民专业合作社在利益联结机制上也没有明确，给联合社发展带来了一定困扰。二是联合社自身发展欠规范。联合社在发展过程中牵头人选择是最大的问题。联合社需要技术全面、真正为农民利益服务、得到大家公认的农村能人来统领，否则难以服众，很难发挥作用。三是基层干部对联合社认识不足。部分干部对农民合作社联合社的性质、地位、作用缺乏认识，投入精力不足，指导不到位，致使有些地方联合社发展处于盲目和自发状态。四是扶持力度太小。对于联合社发展没有足够重视，在各级财政安排上，也没有考虑联合社发展。

六、对策建议

一是建议出台促进联合社发展的意见。为联合社发展提供政策支持，引导其健康发展。二是建议加大对联合社的扶持力度。由各级财政安排专项资金，用于联合社办公场所改扩建、农产品质量安全、融资贴息、品牌建设、电商运营推广、农业保险等方面；用于联合社建立信息平台、购销服务、质量监督、人才培育等服务平台工作。鼓励商业银行开发、整合农民专业合作社信贷产品，简化贷款手续，解决联合社融资难的问题。三是建议加大对联合社的工作指导。建议加大指导农民合作社联合社组建工作的力度，引导合作社开展符合农业生产经营发展规律的联合合作。

（临沂市供销社供稿）

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