农资流通领域连锁经营的回顾与展望

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农资流通领域连锁经营的回顾与展望

作者：发布时间：2003-08-26　　访问量：

“农资连锁在整个中西部的规模都是很小的，但它代表着整个农资行业的发展方向，毕竟这里的市场是十分广阔的。”宁夏回族自治区农资公司总经理哈学东如是说。的确，在结束了对宁夏、青海、甘肃、内蒙四个省、区的采访后，记者愈加认同了哈学东的这番话。宁、甘、青、蒙四省、区的国土总面积约占全国总面积的１／３，可耕地面积约为１．７亿亩，还有大约同等面积可供开发的荒地；四省区全年农资消费逾十几亿元，随着经济作物大量种植及荒地的开发，可供农资行业发展的空间也必将随之增长。可就是这样一个十分广阔的市场空间，居然不被外界所重视，任由当地农资企业在这个相对封闭的环境中苦苦挣扎，而这些农资企业在自身的发展中遇到这样那样的问题就不足为奇了。
　　难为无米之炊
　　“连锁经营是凭实力说话的，这就要求经营者各种资源都要丰厚。”哈学东是这样看待连锁经营的，“但我们的处境却是极为尴尬的，那就是我们的各种资源都不丰厚。”
　　这不仅是哈学东的尴尬，也同样是整个西部农资的尴尬。
　　商业资本的短缺直接制约了农资行业从传统业态向连锁经营的转变。长期以来，供销社这个传统的农资经营商一直处于计划经济的管理模式，大批政策性乃至计划性的亏损使得刚刚转向市场经济的农资企业面临着大量难以甩掉的债务包袱，虽然全国大批的农资企业都曾面临这样的问题，但对于地域相对封闭、进入市场经济相对较晚的西部地区而言，矛盾则尤为凸显。
　　商业资本短缺使得西部农资的连锁化进程推进缓慢，为此这些西部农资的掌门人先后与拥有庞大实力的中农、中化等企业联系过合作，但一个也没有下文。
　　没有了可以依靠的大树，这些西部农资企业只能自己在市场经济的大潮中苦挣苦扎。
　　同样令这些企业苦恼的还有货源问题。由于前几年市场混乱下的诚信缺失，大多数生产厂家已不再用赊销这种有极大风险的手段来占领市场。而“一把一清”的结算方式使得本就资金紧张的农资企业更加捉襟见肘，虽是拳打脚踢地四方筹措货源，可到了用肥旺季仍旧供应不上。“我们有着这么良好的销售网络，可就是无法供上货”。哈学东在谈到这一问题时颇为感慨。甘肃、青海等地农资公司的有关人士在谈及这一问题时也深有同感：“我们建立农资连锁需要大量的资金，可银行系统又不能提供有力的支持，缺乏有力的融资渠道使得我们失去了后续发展的动力，而我们多年经营建立起来的良好网络在此时看来实在是巧妇难为无米之炊。”
　　沦为市场的搬运工
　　农资连锁经营相对于传统的农资经营而言是有着其特殊的先进性的，这种先进性就表现在其独特的管理模式上。在对于西部四省、区的采访中记者发现，这些企业对于连锁经营的理解还仅限于一种教条的和形式上的理解。由这种浅显的误解所造成的直接后果，就是无法真正建立因地制宜的连锁模式，无法得到精髓，那么因此而获得大规模的利润的目标自然就成为镜花水月了。
　　招牌式的农资连锁。在西部的有些地方挂着省农资公司或自治区农资公司招牌的企业一望皆是，但真正进去一看却只是一些个体经销户，他们都打的省公司的招牌，但却与省公司没有一点经济联系，而到了地方上要上报发展成绩时，这些个体企业却又都赫然在目。这种求大图快的盲目发展，势必会影响到这些省级企业真正地做大做强。而这些所谓的加盟企业中一旦出现了害群之马，那么受损害最大的自然是“省农资”这块金字招牌。
　　宁夏自治区农资公司的总经理哈学东在评价这种现象时感触颇深：“这种大跃进式的发展实在是弊大于利，我们汲取了过去的教训完全发展直营店，这种做法虽是辛苦了些，但我们已实在经不起折腾了！”
　　相比于这种招牌式的连锁店，另一种连锁方式则更加令人啼笑皆非。
　　教条式的农资连锁。在对宁夏、青海、甘肃、内蒙四省区的采访中，记者无一例外地听到了关于建立农资连锁“七统一”的声音。所谓“七统一”就是指：“统一标识、统一采购、统一配送、统一价格、统一核算、统一服务、统一管理”。
　　姑且放置统一标识等项不论，单就“统一配送”一项而言，其教条性就极为凸显。这一点在记者采访山东省农资副总经理滕文涛时就曾指出：在大宗农资商品渗入到零售批发以后，统一配送也随之由大物流转化为小物流。这样，车辆的空驶率的增加就造成了运营成本的增加。
　　宁夏区农资公司总经理哈学东也认识到了这一点，他说：“有时农资产品成本的高低直接取决于运输路程的远近及车辆空驶率的多少。有时一年下来核算的时候才吓一跳，除去原始成本、人员工资及运输费用，供销社盈利已所余无几，我们简直成了市场的搬运工。”
　　由此可见，农资行业要以连锁经营的方式来改造自己，从而焕发新的生命力，就必须有一套真正行之有效且贴近实际的管理方式，而这些先进管理方式的实施也同样需要一批先进的管理人才。
是谁把水搅混
　　随着国家西部大开发的加速发展，大批中高级人才也加速了向西部流动的速度，但农资流通行业做为涉农经济领域的最基层，很少有人才愿意流向这里，于是，自产自销、自我发展成为大多数供销社企业选拔人才的重要途径。一大批从基层成长起来的基层供销社干部逐渐走向了更高的领导层，他们熟悉业务，精通市场，与生产厂家及合作伙伴们有着良好的合作关系。可以说，供销社企业正是有了这样一批优秀的人才才得以兴盛几十年而不衰。
　　这种人才选拔制度在计划经济体制时可以说是无可挑剔的然而，市场经济的大潮打破了这种原有的平衡。对自我价值无可厚非的追求以及经济利益的诱惑，使得不少供销社职工以另一种身份进入了农资市场。
　　在记者采访宁夏、内蒙等地的农资公司时，无一例外听到了这样的话：“我们这里没有任何外来资本的进入，我们最大的竞争对手就是那些从我们供销社系统出去的人。”
　　哈学东也不无尴尬地说：“在宁夏农资市场上最大的竞争对手却是曾经与我并肩战斗过的同事，他们与宁夏区农资公司，现在已基本形成了三足鼎立的状态。这些人有着多年的从业经验及良好的业务关系，我们在与他们的竞争中颇感艰难。我们只有夜以继日地努力，才能不被别人落在后面。”
　　这句颇为辛酸与无奈的话语，使得记者沉吟良久，在很多地方，有些曾在供销社农资系统打拼多年的精英们在离开后，反而成了他们原本为之奋斗了十几乃至几十年的供销社的“敌人”，而我们赖以生存的供销社反而在不觉间成为竞争对手训练的大本营。
　　这种尴尬使得我们不得不反思一下我们供销社目前的用人体制。农资市场的多头竞争由来以久，可究竟是谁把水搅混的呢？它的根源又在哪里？！
　　真的无可救药？
　　商业资本的匮乏与管理过程中存在的差距及大量高素质人才的流失已成为制约西部四省农资连锁经营发展的三重枷锁。
　　但也正是这三重枷锁的重压，众多的社会资本不约而同地禁足于这西部四省的农资市场门前。也正因此，这里的竞争相对于烽烟四起的沿海市场而言要冷清的多，整合这里的市场要比在狼烟四起的沿海大省火中取栗容易的多。
　　在这里，我们不妨重提一下苏农连锁有限公司李学军董事长的一句名言：“在我眼里，这些供销社企业就像半杯水，在别人的眼里它是半空的，在我的眼里却是半满的。这是一个只需重新整合就可焕发出无限生机的聚宝盆。”
　　正如李学军所言，这里的农资系统存在着多年苦心经营而保留下来的优质网络，有着多年从业经验的销售人员和敬业的农化服务队伍，只须经过重新的重合，这里就足可以形成一个一家独占的根据地。
　　有了这片广袤的沃土做为根据地，企业就将拥有一条永不枯竭的动力源泉。
　　作为一个商家，你永远无权指责市场。“不积小流无以成江海”的浅显道理是每一个有头脑的商家都不应忘记的至理名言。那些忽视市场存在、嫌贫爱富的想法与做法是极其危险的。
　　西部，这片神奇富饶的土地正期待着雄才大略的商家去发掘、开拓。未来的历史将会昭示世人这样一个道理：“在人们认识的误区中，巨大的商机正期待着你去拣拾！”

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