发展概况

山东魏纺集团的前身是1951年兴建的供销合作社系统邹平县第五油棉厂，前35年一直从事单一的棉花加工业。1985年开始搞油料加工，1988年成为全国供销合作社系统最大的油棉加工企业。1989年，进入棉纺领域，到2002年年底已达到年产棉纱22万吨的棉纺能力。1991年与香港客商合资建设织布厂，正式进入织布领域，并成为滨州市首家合资企业，到2002年年底已有6家合资公司，发展到年产棉布5亿米的织造能力。1994年，更名为邹平位桥棉纺织厂，同年进入牛仔布生产领域，现已达到年产1.2亿米的牛仔布生产能力。1996年，进入染整领域，现已达到年产染色纱9000吨、染色布9000万米的染整能力。l998年，改制为山东位桥纺织集团有限责任公司，同年年底进入热电联产领域，到2002年年底已达到了年发电9.5亿千瓦时、年供热100万吨的热电联产能力。至此，魏纺集团从供销合作社系统一个名不经传的单一的小型棉花加工厂发展成一个拥有4个工业园、14家子公司，占地800公顷，总资697562万元，员工5万人，集棉花加工、棉纺、织运、染整和热电于一体的特大型综合企业，成为中国企业500强和山东省26户特大型企业之一，成为世界上最大的棉纺织企业。2002年，山东魏纺集团全年生产用电85111万度，实现工业总产值(1990不变价)533543万元、销售收入607434万元、利税82215万元，利润49032万元，完成出口创汇29412万美元，其中自营出口创汇26428万美元，各项经济指标均位居全国棉纺织企业第1名。

从涉足棉纺领域的1989年到2002年，魏纺集团的总资产年均增长40.8%，翻了6.4番；用电量年均增长50.4%，翻了7.6番；实现工业总严值年均增长36.9%，翻了5.9番；实现销售收入年均增长39.3%，翻了6.2番；实现利税年均增长39.5%，翻了6.2番；实现利润年均增长34.7%，翻了5.6番；出口创汇年均增长65.2%，翻了9.4番。13年来，各项经济指标平均以34%以上的递增速度和5.5番以上的翻番速度增长。这一速度，在当今世界经济的任何领域都可称得上是一个奇迹！

魏纺在发展中形成了国内同行业不可比拟的优势：

——技术优势。魏纺拥有新型喷气织机2400台、使集团无梭织机占有率达到16%、高技术含量的棉布产品比重60%、无梭布比重达50%；拥有日产自动络筒机180台、精梳机320多套、清梳联合机16套，使集团无结纱比重达100%、精梳纱比重达65%。在全国同行业中，魏纺的技术装备水平是一流的，其中国产设备都是20世纪90年代以后的国内先进水平，进口设备90%以上都是20世纪90年代后期的国际先进水平。

——管理优势。魏纺有一流的战略管理水平，13年来先后投入49亿元，所有技改项目全部成功，无一决策失误。魏纺集团有一流的经济技术指标，其吨纱耗棉控制在1040公斤，比国内一档水平低40公斤；纺部万锭用工和织部百台用工分别为110人和87人；非生产人员占2.8%，管理人员仅占0.9%，比国内同行业一档水平低16个百分点；棉纱质量全部达到了国际97乌斯特公报25-5%的水平，细纱千锭时平均单产达41.8公斤，千锭时断头控制在10根以内；棉布出口合格率达99.2%，出口产品商检合格率达100%。

——市场优势。根据中国棉纺织通讯和中国棉纺织信息网提供的信息。2001年，全国精梳纱出口5.04万吨、金额1.52亿美元，魏纺精梳纱出口1.6万吨、金额0.43亿美元，分别占全国的31.7%和28.3%。2002年1-11月份，全国棉纱线出口35.8万吨、金额9.33亿美元，魏纺棉纱线出口5万吨、金额1.12亿美元，分别占全国的14%和12%；全国纯棉坯布出口9.69亿米、金额5.17亿美元，魏纺纯棉坯布出口1.78亿米、金额0.87亿美元，分别占全国的18.4%和16.8%。

魏纺在发展中也拉动了地方经济的发展。在魏纺驻地的周边，运输、建筑、餐饮、装饰等相关行业如雨后春笋般涌地而生，拉动就业20万人，使集团总部驻地魏桥镇发展成一个富强、繁荣的省级中心城镇。在魏纺集团5万名员工中，85%来自周边农村，自1994年以来员工人均收入已连续6年过万元，近两年则达到1.2万元，相当于每年给周边农村创收5亿元，使周边农民人均收入和生活水平大幅度提高。同时，魏纺的发展也使植棉成为周围县区最安全且效益最高的农业产业，带动了几千万棉农稳定致富。在税收、出口创汇方面，魏纺对地方经济的贡献更加显著。近五年来，魏纺已累计为国家上交税金10亿元、自营出口创汇6亿美元之多。魏纺还出资3000万元支持地方交通、教育、卫生、文化等公益事业，有力地促进了当地群众物质文化生活水平的提高。

发展探源

在一个地处鲁西北农村、供销社的轧花厂，何以跨入一个新的领域仅13年就成为世界第一，而且在连年超常速发展之后，展现出更令人振奋的发展态势。这是魏纺人创造的奇迹。在魏纺，没有外来的博士、研究生，魏纺的当家人和骨干都是来自供销社的职工和当地农民。他们究竟是一群什么样的人？

——魏纺人有实事求是、与时俱进的思想水平。魏纺持续快速健康发展的13年，就是坚持“发展硬道理”，不断解放思想、实事求是、与时俱进的13年。13年来，魏纺人不唯上、不唯书、只唯实，只要看准了事情，特别是对实践证明是符合“三个有利于”、符合“三个代表”的战略决策、改革措施、发展路子，就义无返顾、快速高效地积极推进，从不因为书本上、文件上、权威人士否定而犹豫不决、削足适履、自设禁区以致贻误战机，而是消除疑虑、放开手脚、冲破束缚直至夺取胜利。1998年，全国棉花过剩，以张士平为代表的魏纺人反复研究，全国卖棉难，作为一个小型棉花加工厂如何生存、如何发展？他们从实际出发，认为当地农村富余劳动力多、区域棉花严重过剩，上棉纺厂使棉花进一步加工增值不失为一条可行的路子，但当时全国纺织市场疲软、棉纺行业处于低谷，前景难卜。而张士平他们在全面分析了国内外棉纺市场需求和市场走势后，认为棉纺市场必然处于一种周期性的波动中，预测到棉纺市场不会长年处于低谷，经过优胜劣汰的市场整合后，到1989年棉纺市场就会在波动中缓慢上升，于是抓住纺织机械时值价格最低的机遇，大胆决策，投资1000万元上了万锭棉纺厂，从此魏纺人在棉纺织行业大显身手，脱颖而出，迅速崛起。1998年，由于受亚洲金融危机严重影响，棉纺织市场又一次进入低谷，加上“限产压锭”政策在执行上的一刀切，使棉纺织企业雪上加霜。但魏纺人不信邪，只信实事求是，敢于坚持真理，他们认为棉纺限产只能限劣势弱势企业而不能限优势强势企业，压锭只能压陈旧落后的棉纺锭而不能压新型先进的棉纺锭，况且在全球经济一体化的背景下限产压锭管得了国内而管不了国外，在国内经济市场化、国内市场国际化的背景下，棉纺能力只能通过市场竞争自行压缩或淘汰。正是因为有了这样的思想认识水平，他们才一步不落地提高增量资产的技术含量、持续不断地优化存量资产，使外延式扩张与内涵式增长有机地融为一体，把企业规模的扩大建立在技术水平不断提升的基础上，通过技术改造的大投入，促进企业的大发展。从1998年到2002年，魏纺集团先后投资45亿元，各项主要经济指标平均以39%以上的递增速度和2.4番以上的翻番速度跳跃增长，并且使企业的装备技术水平达到了全国同行业领先水平。

2、魏纺人有致富一方、实业报国的社会情怀。魏纺集团地处鲁西北邹平县魏桥镇，魏纺人祖祖辈辈就生活在这里。植棉是鲁西北广大农民的支柱产业，农民经济收入的绝大部分来自卖棉收入，但大起大落的棉花市场却给广大棉农造成了巨大的损失。所有这些就发生在张士平他们的周围，对此张士平看在眼里，记在心里。在卖棉难的那几年，为了保护农民利益，张士平他们曾经冒着风险为棉农制定过保护价。每当棉花严重过剩，油棉广不能全部收购或者低价收购棉农的棉花时，张士平都心如刀绞。在20世纪80年代初卖棉难的一段时期，时任邹平第五油棉厂厂长的张士平背着自己加工的棉花样品闯土海滩时，就时常遭遇棉纺厂大门都不让进的尴尬。当时，张士平感慨万千：聚集在上(上海)、青(青岛)、天(天津)的这些国有棉纺企业享尽了国家优惠政策的支持，国家利用工农产品剪刀差的方式，实行棉花低价，棉纺织品高价，把棉农创造的利润集中起来支持他们，他们这些企业为什么还搞不好?为什么就不能多消化棉花，多为国家创收，多让农民增收呢?国有棉纺企业就这么脆弱?民族棉纺产业就这么不景气?为什么就必须牺牲农业和农民的利益来实现工业化?为什么就不能走出一条保护农业和农民利益的新型工业化路子?棉区如何实现工业化?农民如何实现充分就业? 张士平就是这样一个人，他是一个农民的儿子，他有着深厚的农民情结，他时刻关注农民的利益、农民的增收、农民的就业，关心农民如何走上小康生活；他是供销社企业的当家人，他在思索供销社如何生存；他是一个地方企业的厂长，他在思考如何才能将企业做大做强，为地方多增加财政收入；他是一个棉纺上游企业的厂长，他在考虑如何才能振兴民族棉纺产业。这就是张士平历经沧桑的修养和追求，实现这些抱负应该进入什么行业?就在1988年国有棉纺织行业跌入谷底、把纺织业视为夕阳产业的大背景下，张士平他们却从企业实际、当地实际以及中国纺织业、世界纺织业的实际出发，深思熟虑地确立了进入棉纺织业的战略决策。他们认为，纺织业在西方发达国家可能是夕阳产业，而在我们这个远远没有实现工业化的国家，绝对是朝阳产业，更是永续产业，尤其在欠发达棉区发展棉纺业比“上、青、天”有得天独厚的优势，必须毫不犹豫地在进军国际市场、振兴民族棉纺产业、实现棉区工业化、增加地方财政收入、促进农民增收、扩大农民就业等方面发挥主力军作用。为国创业矢志不移，致富一方痴心不改。这就是魏纺人的崇高境界和宽广胸怀，正因为魏纺人把振兴民族棉纺产业的国家利益，把致富一方群众的人民利益与企业的追求紧密地联系在了一起，也就必然激发出做大做强企业的持续热情，也就必然迸发出步步领先的竞争活力。

3、魏纺人有挑战极限、勇争一流的精神状态。无数实践证明，良好的精神状态能充分凝聚上上下下的力量，这种力量与客观条件相结合，就能形成改造自然的强大动力，就能敏锐地抓住和用好机遇，就能不断谋求新的发展，就能创造出更大的奇迹。魏纺人干啥啥行，原先搞油棉加工在全国供销社系统就是一流的，现在从事棉纺织在全国纺织系统又是一流的。从来没有搞过热电联产，搞热电联产还是一流的。如2000年，他们仅用8个月就建成了三炉三机、装机容量4.5万千瓦的热电厂，与国内同规模热电厂相比，建设速度加快了1倍；与国家电力部同等规模机组投资概算定额相比，投资减少了1倍，节省资金上亿元。再比如，1997年以前没有自营进出口权，一旦有了自营进出口权，自营出口创汇就做成全国同行业第一。所有这些都得益于魏纺入始终保持了一种挑战极限、勇争一流的精神状态，始终保持一种一招不让往上拼、一步不落往前奔的企业风格。正是有了这种良好的精神状态，当一次次市场机遇来临时，魏纺人才能游刃手余，迅速捕捉，充分利用，使每一次市场机遇都变成了企业的规模、效益和竞争优势。魏纺人才能在配置资源上审时度势、步步为营，从棉花加工，到棉籽、大豆、花生无所不包的油料加工；从发展以精梳纱、无梭布为重点的棉纺织，到突破热电……好戏连台，走出了一条系统优化、技术先进、成本领先的发展路子。魏纺人才能匠心独运，驾轻就熟，冲破企业界“不搞技改等死，搞技改找死”的悲论，走出一条“量力而行、滚动发展、跳跃增长、良性循环”的技改路子，从而提升了企业的装备水平，做到了技术、规模和效益的高度统一。魏纺人才能形成“土建施工、设备安装、人员培训、产品开发、市场开拓同步进行，早施工、早安装、早投产、早达产、早回报”的“五同五早”技改管理方针，充分地赢得时间、创造空间，迅速抢占市场制高点。魏纺人才能永不满足，永不懈怠，变压力为动力，变挑战为机遇，不断开发新产品、开辟新客户、开拓新市场、开创新事业，从而创造出跳跃增长、连年翻番的魏纺神话。2000年，魏纺人制定了“面向21世纪，争当世界纺织先锋”的战略目标，并据此规划了各项主要经济指标“十五”期间“翻两番”的奋斗目标，经过2001年和2002年的拼搏，“翻两番”的奋斗目标有望在2004年实现，于是又把“翻两番”的奋斗目标修订为“翻两番半”，也就是到2005年，争取实现销售收入150亿元、利税22亿元、利润15亿元、自营出口创汇6亿美元。2002年年底，为深入贯彻党约十六大精神，经过科学论证又提出了主要经济指标2007年比2002年再“翻两番”的奋斗目标。以张士平为代表的魏纺人就是这样，志存高远，不断制定并瞄准新的目标，用目标这面旗帜激发广大员工的内在热情和潜在创造力，以百折不挠、勇往直前的拼抢精神不断创造新的奇迹。

4、魏纺人有统一高效、严细实恒的管理机制。13年来，魏纺集团之所以能够持续快速健康发展，保持连续盈利，即使在前六年全国纺织行业连年亏损以及受亚洲金融危机影响，特别是2001年受以美国为主导的全球经济疲软的影响，以致国内外纺织市场持续低迷的情况下，也保持了可观的经济效益。其中奥秘就在于魏纺人有着统一高效、严细实恒的独特管理机制。管理是企业永恒的主题，管理出效益，已为众人耳熟能详，但又有多少企业真正把握了管理的内涵，切实念懂了管理的真经，真正扑下身子把管理这篇文章扎扎实实地做好。魏纺入深谙质量的竞争、品种的竞争、价格的竞争最终都要落脚到管理水平的高低上，而13年来魏纺人孜孜以求的就是在规划、管理、财务、生产、销售、采购等方面全方位实行统一高效的管理体制和严细实恒的管理机制，从而保证了企业资源的优化配置和竞争优势的充分发挥。

在成本管理方面:魏纺人抓住成本控制这个牛鼻子，扎扎实实地实施成本领先战略，发挥全员的最大潜能，以极限的要求全方位地挖掘降本潜力，并引导和促使每位员工不断地去延伸降本极限。魏纺人立足本企业实际，注意借鉴先进的管理经验，严格实行目标成本否决法。在生产中，大到成吨的棉纱，小至一捆铁丝、一个纱管、一张包皮布都以国际先进水平为依据，以原料和产品的市场价格为参数，制定出科学、合理的成本消耗指标，层层分解到分厂、车间、班组和个人，并严格落实检查，使生产中的每一个环节都承担起降低成本的责任，企业还将职工个人的经济收入与成本指标的完成情况直接挂钩，严格检查考核，当月兑现，从而使员工人人身上有压力，工作当中有动力，进一步增强了节能降耗、降本增效的自觉性。同时，严把物料购进关，实行比质比价、竞价招标的办法，有效地避免了企业利益的隐性流失，每年节约资金达3000多万元。另外，魏纺还通过减员增效，努力降低活劳动消耗，企业实行全员劳动合同制，每个生产单位的用工，都根据国际先进水平来定岗定编，并做到一人数职、一职多用，使其真正达到满负荷运转。

在质量管理方面:魏纺人深知产品质量是企业综合水平的反映，是市场经济条件下企业竞争力的焦点，企业创名牌，其根本支撑是产品的高质量。为此，他们严格贯彻实施IS09001国际质量标准，实行“一票否决制”，从原料购进、储运，直到产品的生产层层把关，形成环环相扣、人人参与的质量管理网络，对达不到质量要求的产品一概不提取工资。在生产过程中坚持做到“两个不准”，即上道工序的疵品不准进入下道工序，质检不合格产品不准入库出厂。对质量事故实行“三不放过”，即查不清原因不放过，没有改进和提高的措施不放过，责任人没有处理不放过。