2003年6月11日上午，总社召开了推进中国农资连锁配送为农服务工程建设专题会议。会议由总社监事会副主任、经济发展部部长、农资连锁配送工作小组负责人刘环祥主持，总社理事会副主任王如珍、顾国新、赵显人出席了会议，总社有关部局负责人、中国农业生产资料集团公司（下称中农集团）领导班子成员及部门经理参加了会议。 
     会上，中农集团党委副书记杨凤禄同志首先汇报了“中国农资连锁配送为农服务工程”的进展情况。自2001年底该工程启动以来，中农集团按照“典型引路、先易后难、以点带面、逐步推开”的思路，积极推进工程建设，取得了一定成效。一是以中农集团的直属企业网点改革为基础，在河北、山西、陕西等20个省（市、区）挂牌成立了93个配送中心、16个直营店，加强了直营配送体系的建设。二是先后与河北、北京、天津等地农资公司合作成立了20个配送中心、62个加盟店，拓展了加盟连锁配送体系。三是为避免和减少竞争，与黑龙江、内蒙古、新疆等地农资公司建立了资本联合体，增强了紧密联盟体系。四是与山西、山东等地的化肥生产企业建立了合作关系。五是随着连锁体系的逐步建立，中农集团的经营模式逐渐从纯批发向批零兼营过渡，业务流程进一步规范，效益也有所增长，目前，全国80%的进口二铵通过连锁体系或合作单位销售。但工作中还存在薄弱环节和一些问题，如连锁配货的资金需求量大、化肥销售周期长，造成资金占压量大、周转慢、利息成本大，中农集团的资金不足严重制约配送货物能力；化肥厂家自销力度加大，结算要求高，导致公司大量采购困难；国际市场受原料、运费等因素影响，价格波动幅度大，导致订货和销售困难；化肥市场变化受天气、资金占压量大等因素影响，批量配货难度大；资源配送的风险控制较难，业务人员缺乏；化肥销售季节性强，店面利用率比较低等。总结一年多的实践，经过认真的研究分析，确定今后工作的总体思路和措施：一是根据农资商品的特点，探索发展多种适合农资商品特点的连锁经营模式；坚持批零兼营，大规模配货从工厂起运一次到位；二是根据农资市场的具体条件，针对合作对象的不同情况，分别采取区域加盟连锁、联合建立配送中心和直接设店经营等办法发展连锁配送；三是在中农集团整体发展战略的指导下，以缔造公司强大的营销能力、竞争能力为核心来发展连锁配送；四是搞好试点县的连锁网络建设，重点推进乡村两级连锁店的布点工作；五是加快电子网络建设，以加强对农配送计划、采购、销售、库存及资金结算等业务信息收集，逐步建立起高效、完善的农资配送业务管理信息系统。 
     中农集团总裁肖仲凯将搞好农资连锁配送网络建设的目标要求归纳为三句话，即“资源匹配，管理规范，直达终端”。“资源匹配”主要指人力资源、货币（资金）资源与商品资源三方面必须与连锁配送相匹配，这样才能推进这种现代营销业态的发展；“管理规范”是指渠道、品牌、管理和标准四方面的规范，这是改造和构建农资网络的重要基础；“直达终端”是指货物（农资商品）直接销到消费者——农民手中，尽量减少中间流通环节，也是经营农资这种微利商品的基本要求。他认为，中农集团自成立以来，经过长期的经营积累，已逐步建立起农资经销的网络，但这与现在连锁配送为农服务工程要建立的网络是不同的，即“此网络非彼网络”。目前，中农集团的实际经营情况，与连锁配送工程最终所要达到的目标还有相当大的距离，无论商品、人力还是货币（资金）资源都存在很大的差距。首先是人才比较缺乏，特别是搞连锁经营、资本运作的人才更显不足，虽然近年来公司对人才结构和激励机制进行了较大的改革与调整，但没有真正形成人才脱颖而出的有效机制，还不能满足工作的实际需要。其次是在资金方面，压力非常大，由于历史原因形成的陈欠，造成公司经营资金成本加大，流动资金明显不足，尤其是在化肥旺销季节，资金流量不足对业务量的限制非常严重，恳切希望总社能在解决公司历史包袱和银行贷款担保等方面继续给予支持。第三是资源控制难度越来越大，以往化肥厂家销售主要依靠中农集团，对其依赖性强、关系密切，现在这种优势没有了，中农与厂家的关系及各省农资公司的平衡关系已被彻底打破，需要重新建立以利益为核心的业务合作关系，新关系依靠资金优势，没有资金优势，公司控制货源的手段必将越来越少。对下步工作，他提出了以下意见。首先要区分不同情况，采取有力措施，广泛控制资源。一是走低成本扩张的道路，通过收购、兼并、租赁和包销等方式，广泛控制上游化肥生产厂家的货源；二是继续加大与地方兄弟（农资）公司优势互补、联合发展，实现货源、市场、人才和渠道等资源的共享；三是探索建立区域市场，开发基地，以吸引人才、保证货源；四是研究开拓新的融资渠道，吸引战略投资伙伴，解决资金瓶颈问题；五是在总社的协调、帮助下积极争取妥善解决1998年以前形成的历史包袱。其次要规范化平衡发展。对于渠道、品牌、管理、标准等四方面的规范，最难的是管理规范，而管理规范的关键又在于人事以及激励制度的建立完善和有效施行，其它三个方面的规范，也同样是下步工作的重点。同时，在全国重组、建设和改造农资网络，必须深入乡镇，才能真正实现直达终端，且要注意防范系统风险，提高市场竞争力。 
     会上，总社合作指导部、研究室、农资局、科技教育与工业部等部门负责人，针对农资连锁配送网络建设的现状、遇到的问题和发展前景，展开了讨论。一致认为，随着经济的发展，尤其是入世后市场竞争的加剧，中农集团的农资经营，已不再独步天下，必须以现代营销方式加以改造和整合，才能巩固和扩大市场，否则，很难继续生存和发展；中农集团从传统的大批发到搞连锁配送，实际上是开始批发与零售兼营，学会两条腿走路，在这个过程中一定要走低成本扩张的道路，用农资局长的话说，“应‘就汤下面’，不宜‘另起炉灶’”；农资网络的建立也要与农业产业化紧密联系，协调好与生产厂家、农民的关系，找准利益的结合点，共同发展；农资网络再造绝不是一蹴而就的，需要认真分析中国农资市场的现状，结合中农集团经营的实际情况和企业本身的特点，采取有效的措施积极推进。 
     最后，总社理事会王如珍副主任作了重要讲话。她认为，从中农集团汇报的工作情况可以看出，公司班子搞好农资连锁配送为农服务工程的决心是很大的，工程自启动一年来，也做了大量的工作，特别是对公司直营系统的整合很有力度，加强与厂家合作广抓货源，以及探索与系统内农资公司多种形式的联合发展等方面也取得了相当大的进展，目前已改造和新建了近2000个经销网点。在总结成绩的同时，也要看到工作中存在的问题和不足，认真研究解决办法。 
     对当前和下阶段中农集团的工作，她指出，首先要进一步提高认识，农资连锁配送网络建设既是经济任务，又是政治任务，一定要抓好落实。中央3号文件要求供销社要利用自身优势，搞好“日用消费品”和“农资连锁配送”两个网络的建设，以充分发挥供销社为农民提供生产、生活资料的职能。供销社能否完成党中央交给我们的任务，为全面建设小康社会、真正提高农民的收入做出贡献，这是供销社发展的经济任务，更是政治任务。总社必须认真落实党的政策，而且已经下决心把农资连锁配送网络建设搞好，这个项目的最大受益者是农民。我们要通过这个网络，把化肥等生产资料直接送到田间地头，送到农民手中，并且对如何用药、施肥进行指导，甚至提供打药、施肥的社会化服务。中农集团不仅要高举为“三农”服务的旗帜，实践供销社的办社宗旨，更要在农业产业化过程中，起到龙头作用。要在已有基础上改造、整合农资经营网络，而主要不是新建，不是撒开手去铺设新的网点；要走农业产业化道路，积极申报项目，争取相应的政策支持。其次，面对现实，努力创新，用改革的办法跨越障碍。目前，农资连锁配送网络建设的现状与党中央和总社的要求还有相当大的距离，事实上总社现在也无力（指资金）对农资网络建设做更大的投入，我们既要正视这样的现实，又要把工作搞好，这就要求我们必须努力创新。发展的意义在创新，发展的速度取决于创新的力度。中农集团搞连锁配送网络建设过程中，遇到了许多问题，有资金上的、人才上的，也有机构和有体制机制上的，这些问题绝大多数只能依靠公司领导班子自己去研究解决，特别是公司自身的改革，要大胆探索，只要符合政策，总社是支持的。总之，工作中要解放思想、努力创新，要学会用改革的办法跨越障碍。第三，明确任务，全力以赴，争取新的突破。推进工作不仅要有长远目标，更要明确近期任务，中农集团应认真研究制定一年、两年或其它的定期工作计划，并积极组织实施，逐步落实农资网络建设的工作目标，比如在县、乡、村，建立多少个门店、示范店，用什么样的手段掌握多少资源，如何加快系统内外的联合与合作等。最后，总社机关各部局要全力支持和配合农资连锁配送网络建设工作。农资连锁配送为农服务工程，是供销社的大事，也是总社的大事。今年年初白主席安排了12项重点工作，第一项就是农资网络建设，要求经济发展部牵头，其它有关部门配合，我们必须认真落实白主席指示，把这项工作抓好，这也是贯彻落实党中央3号文件精神的要求。 
                                     稿件来源:总社直属企业办